Gyakran ismételgetjük a közhelyet, hogy a változás az egyetlen állandó dolog. Mégis sokszor gondot okoz vezetőként, miként menedzseljük le akár az egyéni szinten, akár a szervezetben zajló változásokat, illetve hogyan vigyük át csapatunkat (és néha saját magunkat) a változást kísérő érzelmi hullámvasúton.  Sokat segít, ha vannak ismereteink arról, mi fog történi, még akkor is, ha ez nem egy lineáris és pontosan kiszámítható út.

A legismertebb változási görbe azon a modellen alapul, amelyet eredetileg az 1960-as évek végén Elisabeth Kubler-Rosssvájci pszichiáter dolgozott ki a gyász folyamatának magyarázatára. A modell bármilyen drámai élethelyzet változásra alkalmazható volt, és az 1980-as évekre a változási görbét a változásmenedzsmentben is használni kezdték.

változás görbe

A Kübler-Ross változási görbe öt szakasza

  • Tagadás
  • Düh
  • Alkudozás
  • Depresszió
  • Elfogadás

A változási görbe ismerete megerősít minket azzal, hogy nyilvánvalóvá teszi, a változás egy folyamat, van eleje és vége, és ha egyes szakaszai kilátástalannak tűnnek is, mindig ott a fény az alagút végén.

A görbe és az egyes fázisokhoz kapcsolódó érzelmek a tudatos vezetők számára felhasználhatók annak előrejelzésére, hogy várhatóan miként változik a munkavállalók teljesítménye egy bejelentés után, és későbbi a változások menedzselése hogyan hat megvalósításra.

Nagy változások idején a munkahelyen is a gyászhoz hasonló folyamatot élünk át. Egy projekt kudarca, egy munkatárs kilépése, pénzügyi problémák, egy új pozícióban való helytállás, de egy átszervezés, vagy új feladat is mind ugyanazon a változási görbén visz át.

Nézzük meg, hogyan is néznek ki a változási görbe jellegzetes szakaszai a vállalati szférában.

1. rész – szembesülés: Sokk és tagadás

A változás első reakciója általában a sokk és abból adodó tagadás: „Ez nem létezik”, „Ez rám nem vonatkozik”.  Bár a legtöbbször csak rövid ideig tart, átmeneti lelassuláshoz, a hatékonyság csökkenéséhez vezet. A sokkot erősíti és a szakaszt elnyújthatja az információ hiánya. Jellemző érzelem ebben a szakaszban: elégedettség a fennálló a status quóval.

Azok, akiket korábban elkerültek a jelentős változások, gyakran meggyőzik magukat, hogy a változás valójában nem fog megtörténni, vagy ha mégis, akkor őket nem érinti.

A munkavállalók általában világos beszédet, határozott útmutatást, egyszerű és következetes információkat várnak ebben a szakaszban. A kommunikáció kulcsfontosságú. Ha ismertetjük, hogy mi lesz a tényleges változás, milyen hatásai lehetnek, azzal a legtöbb megnyugtató segítséget nyújtjuk.

2. rész – érzelmi hullámvasút – Düh és félelem

A sokk és a tagadás érzése után a harag a következő állomás. Ezen a ponton gyakori a bűnbak keresése. A hibáztatás lehetővé teszi a tagadás folytatását,  továbbra is a félelmekre és aggodalmakra kerül a fókusz. „Már megint ki találta ki ezt a hülyeséget?” Ilyenkor általában a következő érzések dominálnak a csapatban: gyanakvás, szkepticizmus, csalódottság. Gyakori az emelt hang és a kirohanások.

A hullámgörbe legalacsonyabb pontja akkor jön el, amikor a düh kezd elmúlni, és megérkezik a felismerés, hogy a változás valódi. Ilyenkor lecsökken az önbizalom és az etikai megfontolások szintje, és tetőfokára hág a szorongás. Ebben a szakaszban, főleg ha megérkezik a félelem is, nehéz kifejezni az érzéseket, mert azok leginkább a veszteséghez kapcsolódnak és jellemzően olyanok, mint a fásultság, hiábavalóság és elszigeteltség. Jellemző megnyilvánulás: „És mi lesz ha nem fog menni?”

A teljesítmény tovább csökken, mert a dolgozók beleragadnak a kis, partikuláris problémákba. Gyakran a napi rutin feladatok is gondot okoznak, depresszióba eshetnek, fókuszba kerül a múlt és a nosztalgiázás: „Bezzeg, amikor még…”

Az embereknek ilyenkor sokat számít a megnyugtatás, hogy amit éreznek, amin átmennek, az teljesen rendben van, mások is ugyanezeket élik át veszteség esetén. A legnagyobb vigasz ilyenkor a bizalom kifejezése és a tudat, hogy nem vagyunk egyedül: „Tudom, hogy menni fog, már láttalak ennél nehezebbel is megküzdeni”. Racionális érveket arról, mennyire ésszerű a változás, nem érdemes felsorakoztatni, hiszen ezekben a túlfűtött érzelmi állapotokban gyakorlatilag ezekre „süketek vagyunk”, és a vezető érzéketlensége és az empátia hiánya csak fokozhatja a kedélyeket.

3. rész – alkudozás: Elfogadás és integráció

A második szakasz sötétebb érzelmei után optimistább és lelkesebb hangulat kezd kialakulni. Az emberek elfogadják, hogy a változás elkerülhetetlen, felismerik, hogy jobban járnak, haladnak a változásokkal, mintha ellene dolgoznak.

Jönnek a gondolatok, ötletek, néhányan a csapatból elkezdenek izgalmas új lehetőségeket látni a változásban. Megérkezik a megkönnyebbülés is, hogy a változás túlélhető, és a saját keretezésként megjelenik az alkudozás: „Jó, de akkor kérek.. túlórapénzt, plusz erőforrást stb”. Ezzel azt az érzést akarjuk megélni, hogy már nem vagyunk tehetetlen bábjai a történéseknek.

Az utolsó lépések az integrációt, alkalmazkodást jelentik. A hangsúly már határozottan a jövőn van, és körvonalazódik, hogy most valódi előrelépést lehet elérni. Ahogy mindenki elér ebbe a szakaszba, az új, megváltozott helyzet megszilárdul, és valósággá válik. Ennek a szakasznak a jellemző érzelmei az elfogadás, remény és bizalom.

A munkavállalóknak kérdéseik lesznek, érdeklődővé válnak a lehetőségekre és már képesek viccelődni a korábbi szakaszokban átéltekkel.  A kommunikáció továbbra is kulcsfontosságú, a jól delegált konkrét feladatok és a dicséretek újabb lendületet adnak az ötletelésnek és a kreatív problémamagoldásnak.

Mindenki egyénileg reagál a változásokra, és nem mindenki fejezi ki a külvilág számára értelmezhető módon a görbe minden fázisát. Egyesek sok időt töltenek az első és második szakaszban, míg mások, akik jobban hozzá vannak szokva a változásokhoz, akár gyorsan eljuthatnak a harmadik szakaszba. Egy team tagjai – hiába ugyanazon változáson mennek keresztül – mindannyian a saját sebességükkel haladnak, és bizony előfordulhat, hogy minden szakaszt különböző időpontokban érnek el. Nagyon fontos, hogy vezetőként megtanuljuk felismerni az egyes fázisokat (akár nonverbális jelek alapján, pl: tágra nyílt pupilla, vagy sóhaj) és higgadtan és tudatosan vezessük át a kollégákat rajta.

A változási görbe hasznos eszköz lehet, akár az egyéni, akár a csoportos változások kezeléséhez. Ha tudjuk, hogy az egyes dolgozók éppen hol tartanak a görbén, az segít eldönteni, hogyan, mikor és milyen tartalmú információkat kell közölni velük, milyen támogatásra van szükségük, és segít a tervezésben is. Orientál, mikor lehet újabb változásokat bevezetni.

Ne felejtsük: vezetőként is ugyanúgy átéljük a fázisokat, nem tudjuk magunkat kivonni! Lehet, hogy kell magunknak egy kis időt teremteni, hogy például ne az érzelmi mélypontunkon jelentsük be a csapatnak az új híreket, hanem aludjunk rá egyet. Annak tudata, hogy a többiek is ugyanazon a görbén „hullámvasutaznak” hozzásegít mindannyiunkat, hogy a lehető legkevesebb fájdalommal és a legkisebb időveszteséggel térjünk vissza optimális teljesítőképességünkhöz. Egy-egy változás lezártával azonban érdemes ünnepelni (ha más nem a végét) és értékelni a folyamatot levonva a tanulságokat. Ne felejtsük, hogy ez az élmény hozzásegítheti a csapatot, hogy a legközelebbi változás érzelmi amplitúdója kisebb legyen, és rövidebb legyen maga a folyamat.