Amikor feljebb lépünk a szervezeti ranglétrán, új vezető lesz belőlünk, kihívásokkal teli helyzetbe kerülünk – különösen igaz ez a gyártó szektorban. Belülről előléptetett vezetőként igen gyakran azzal kell szembesülnünk, hogy a munkatársak nehezebben vesznek komolyan, vagy ha mégis, akkor csupán újdonsült funkcionális hatalmunk miatt. Az új szerep elsajátításához adunk gyakorlatias és hasznos tanácsokat.
1. Bajtársból felettes
Gyakran súrlódásokat okoz az, ha barátból, kollégából csoportvezető, a gyártásban műszakvezető válik, még ha teljesen jogos is a kinevezés. Egyrészt meg kell küzdeni azzal, hogy mit gondolnak az egykori kollégák, másrészt meg kell felelni a közvetlen felettesnek is, aki nem kis elvárásokat támaszt. Voltaképp, át kell esnünk egy identitásváltáson, mégpedig a leggördülékenyebben.
Helyt kell állnunk a jó vezető és a produktív alkalmazott szerepében is. Miközben olyan új képességeket sajátítunk el, mint a koordinálás, a stresszkezelés, az időmenedzsment vagy a motiváció.
2. Motiváció és ösztönzés
Újonnan kinevezett vezetőként teljesen újfajta duális stresszorral találjuk szembe magunkat: határozottan be kell tartatni és számonkérni a határidőket, ezzel egy időben támogatást is kell adni az egykori kollégáknak, motiválni kell őket. A Gallup Intézet felmérése szerint, a vezetők felelősek a dolgozói elköteleződés 70 százalékáért. Ugyanakkor a hátrányból előny kovácsolható: ki ismerné jobban a csapatdinamikát, mint az, aki a csapat tagja volt korábban. Használjuk ki, hogy tudjuk, kit hogyan lehet megszólítani, ösztönözni a munkára, és ki hogyan veszi a kritikát.
3. Számonkérés, felelősségre vonás
Meg kell tanulnunk felettesként együttműködni azokkal, akikkel korábban a ranglétra ugyanazon fokán álltunk. Ez mindkét oldalnak új szerep, és türelem kell ahhoz, hogy működjön a felállás. A felelősség – mint minden felettesi viszonyban – az új vezetőn nagyobb, ám a túlzott felelősség-átvállalás sem kifizetődő stratégia. Nem érdemes túljátszani a szerepet csak azért, hogy kivívjuk az egykori kollégák tiszteletét, hiszen ezzel gyökeresen más hatást érhetünk el.
Plusz tipp: a 30-60-90-es szabály
Létezik az úgy nevezett 30-60-90-es szabály, amely szerint csupán 3 hónap alatt el lehet fogadtatni magunkat vezetőként.
Az első 30 napban arra kell koncentrálni, hogy pontosan megtanuljuk mindenkinek a feladat- és felelősségi körét, illetve az alapvető erősségeit és kihívásait. Ne ekkor vessük be az összes ötletünket, inkább figyeljük és hallgassuk meg a munkatársainkat.
A következő periódus a mélyebb információgyűjtés szakasza: érdeklődni, informálódni, kommunikálni kell. Ki kell tapogatni a csapatdinamikát és megtalálni benne a helyünket. Ezt egyéni beszélgetések és közös meetingek alkalmával tehetjük meg. Még nincs helye a javaslatoknak, kérdezzünk és tájékozódjunk, maradjunk külső szemlélők és hagyjuk, hogy a többiek is megismerjenek minket és az elvárásainkat.
Az utolsó szakaszban már beavathatjuk a csapatot a vezetői filozófiánkba, felvázolhatjuk nekik a céljainkat, illetve az addig felmerült ötleteinket. Azért érdemes ezzel 60 napot várni, mert elegendő időt kell hagyni a csapatnak arra, hogy megismerjenek és elfogadjanak, mint új vezetőt. Ennyi idő alatt már képesek lehetünk kialakítani azt a bizalmi viszonyt, amely teret enged a közös fejlődésnek, az együttműködésnek.
Az új vezető hatékony fejlesztése
Jellemzően az új vezető kevés támogatást élvez, így ebből a hendikepből kiindulva kell jól teljesítenie. Mi a Human Digital Group trénerei hiszünk abban, hogy 3 különböző szinten kell fejlődnünk ahhoz, hogy sikerrel vegyük az akadályokat és jól menedzseljük a csapatot. El kell sajátítani hatásos új vezetői eszközöket (toolset), támogató készségeket (skillset) illetve egy egészen új gondolkodásmódot (mindset) is. Senki sem születik vezetőnek: mindenki tanulással és gyakorlással válik azzá. Ennek első lépcsőfoka lehet az Új vezetők eszköztára nevű képzésünk, amely március 21-én indul. A 4 napos képzés részleteiről az alábbi linkre kattintva olvashatsz bővebben.